Pour l’heure, Swisscom ne se sent pas menacé par ses concurrents

Lundi 19 février 2007	Imprimer cet article
	L’entretien du lundi -
	«Pour l’heure, Swisscom ne se sent pas menacé par ses concurrents»
	Le CEO de l’opérateur helvétique, Carsten Schloter, table sur le multimédia pour compenser l’érosion des revenus dans son cœur de métier.
	PROPOS RECUEILLIS PAR Levi-Sergio Mutemba À Worbla
	Depuis août 2006, les télécoms se sont nettement redressées. Les investisseurs ont en effet profité des faibles valorisations des titres, qui ont baissé de manière significative en 2005. Qu’en est-il de Swisscom, qui a réfuté vendredi la sanction de 333 millions de francs infligée à sa division Mobile par la Commission de la concurrence (Comco)? «Je crains que le segment mobile du géant bleu ne puisse sortir indemne de la concurrence du français Orange et du danois TDC», estime James Rivett, analyste auprès de Citigroup. «A terme, l’opérateur helvétique continuera d’afficher une baisse de ses revenus dans son cœur de métier, sans que la télévision par internet ne lui permette de compenser cette érosion.» Pourtant, Carsten Schloter, CEO du groupe basé à Worblaufen, se montre serein: «Pour 2007, nous tablons sur un résultat avant intérêts, impôts et amortissements (EBITDA) de 3,9 milliards de francs», soit près de 200 millions de plus que les anticipations de la banque d’affaires américaine. A elle seule, la division Mobile devrait dégager un EBITDA de 1,8 milliard. Explications. Nombre d’investisseurs estiment que Swisscom (SCM) est trop grand pour le marché suisse et trop petit pour l’étranger. Est-ce le cas? Cartsen Schloter: C’est faux. A l’heure actuelle, aucun opérateur international n’est parvenu, de par sa diversification régionale, à obtenir des avantages compétitifs. Ni France Telecom, ni Deutsche Telekom, pas plus que l’espagnol Telefónica, pour ne citer qu’eux, n’ont pu multiplier leur offre de produits pour profiter de rendements d’échelle significatifs. Vous ne vous sentez donc pas menacés? Pour l’heure, SCM n’a pas de soucis vis-à-vis de ses concurrents. Orange (Suisse), qui appartient à un mastodonte du secteur, n’a pas de réel avantage compétitif sur notre groupe. Certes, dans le segment du transport des données et de la voix, qui est notre cœur de métier, la pression sur les marges est forte. Ceci dit, nous n’avons pas cédé de parts de marché dans ce domaine. De plus, nos nouvelles activités, à savoir l’informatique et le multimédia, ont partiellement compensé l’érosion des prix des télécommunications. Enfin, le segment multimédia en Suisse représente une manne d’un milliard de francs en termes de chiffres d’affaires. SCM pense pouvoir s’approprier des parts de marché significatives dans ce domaine. Toutefois, comment parviendrez-vous à réaliser des gains significatifs à partir des canaux numériques, qui présentent généralement des tarifs extrêmement bas pour le consommateur? Ce sont des marchés qui ont des caractéristiques similaires aux télécoms traditionnels en termes d’investissements. Dans un premier temps, ceux-ci peuvent être considérables. En revanche, l’ampleur des coûts variables est assez limitée, et ce segment génère en outre des revenus récurrents. Il est vrai qu’il y aura toujours la possibilité de télécharger des vidéos gratuitement. Reste que ces modèles gratuits sont financés par des revenus publicitaires, imposant au consommateur des offres promotionnelles dont il se passerait bien. Enfin, on est en droit de se demander quelle peut être la motivation des artistes à créer, face aux téléchargements d’œuvres non payantes. En revanche, dans le cas des services payants, l’utilisateur paie deux ou trois francs pour des films de qualité visuelle supérieure. Swisscom a communiqué des chiffres de ventes robustes de la Bluewin TV, peu après son lancement. Mais dans quelle mesure ces nouveaux acheteurs représentent-t-ils de simples curieux ou des passionnés de nouvelles technologies, soit des cibles ne reflétant pas nécessairement le public de masse? Dans les premiers jours, nous avons littéralement été assommés par les commandes, celles-ci allant parfois jusqu’à plus de 1000 par jour. Aujourd’hui, le rythme journalier est tel que je peux dire que nous devrions aisément dépasser nos objectifs initiaux de la Bluewin TV, pour franchir le cap des 100 millions de chiffre d’affaires en moins de deux ans. A part le multimédia, quels sont les autres relais de croissance? Regardez l’évolution technologique de nos réseaux de télécommunications. Plus la capacité des réseaux croît, plus leur usage augmente de manière significative, tant du côté des utilisateurs résidentiels que des entreprises. Le fait que ces dernières soient de plus en plus dépendantes des réseaux les conduit à afficher des besoins de sécurité plus importants. D’où le déploiement d’offres de services sécuritaires associés. De même pour l’utilisateur résidentiel: il est clair que la télévision sur Internet va connaître un boom. Que faire? Laisser ce créneau à Apple ou à d’autres acteurs, ou nous lancer nous aussi dans l’aventure? Notre choix est clair et consiste à nous investir davantage et de manière agressive sur ce marché. Concernant l’ingérence de l’Etat, votre principal actionnaire, dans la marche des affaires de SCM, ne pensez-vous pas que sa réticence à voir Swisscom acquérir d’autres sociétés étrangères est incompatible avec vos objectifs de croissance? Il se peut que son souci soit attisé par le cas de Cablecom, qui se trouve en mains étrangères. Je n’ai, pour ma part, aucun jugement de valeur sur la stratégie du premier câblo-opérateur helvétique. Ce que je peux dire, et je le répète, c’est que, pour l’heure, aucun concurrent étranger n’est en mesure de nous apporter un réel avantage compétitif. Ma position n’est toutefois pas politique, mais strictement déterminée par le souci d’apporter de la valeur à nos actionnaires. En revanche, si, à l’avenir, la configuration du marché devait changer de manière radicale, nous agirions en toute liberté dans l’intérêt général de l’entreprise. Comment entendez-vous gérer la maintenance de vos installations, une fois la libéralisation du dernier kilomètre effective? Nous dotons actuellement les centraux téléphoniques de dispositifs de sécurité aux endroits où l’on s’attend à des demandes de dégroupage (opération technique permettant l’ouverture du réseau téléphonique local à la concurrence). Des points sont en effet sensibles, dans la mesure où nous gérons certains équipements de l’armée. Nous prévoyons de mettre en place un système de compartimentage permettant l’accès et garantissant la sécurité de tous aux endroits critiques. J’ajoute que pour SCM le point le plus critique de la nouvelle loi réside dans la reconnaissance par le Parlement des investissements de notre groupe dans les nouvelles technologies. Je me félicite du fait que celles-ci seront exemptes de dégroupage. Une entreprise investit en effet pour se différencier de ses concurrents, en l’occurrence les câblo-opérateurs. Comment se déroule ce dégroupage à l’étranger, pouvez-vous nous citer des exemples? En Italie, il n’existe pas de câblo-opérateurs. Il est donc normal pour Telecom Italia, qui est un monopole, que ce dernier accepte des règles de dégroupage allant beaucoup plus loin qu’en Suisse. En Allemagne, en revanche, où il existe des câblo-opérateurs, le dégroupage est similaire au cas helvétique. A la nuance près que, lorsque Deutsche Telekom s’est séparé de son réseau câblé il y a quelques années, celui-ci n’était pas équipé pour les télécommunications. Or, Swisscom, qui détenait une participation minoritaire dans Cablecom, a également dû s’en séparer, alors que le réseau du câblo-opérateur était suffisamment équipé pour offrir des services de télécommunication. «Peu d’opérateurs peuvent prétendre afficher un rendement moyen du titre de 8%» Aujourd’hui, quelle valeur ajoutée l’action SCM offre-t-elle à ses actionnaires? Le titre affiche un taux de rendement élevé. Depuis son introduction en Bourse en 1998, le groupe a reversé 19 milliards de francs à ses actionnaires. Soit pratiquement trois quarts de sa capitalisation boursière actuelle. Peu de concurrents peuvent prétendre à de telles performances, à savoir un taux de rendement moyen de 8%. De plus, il y a le rachat de la participation de Vodafone dans Swisscom Mobile. La logique étant que, au lieu de payer 280 millions de francs en dividendes au groupe britannique en retour d’avantages concurrentiels, nous avons pu augmenter le bénéfice par action. En prenant en compte un coût financier de l’ordre de 100 millions lié à cette opération, cela représente une augmentation du cash-flow libre estimé de 180 millions, ce qui n’est pas rien. Ce, tout en maintenant notre partenariat avec Vodafone. Cette alliance nous donne accès à des services concurrentiels dont nos clients continuent de jouir. A côté de cela, SCM a réduit ses coûts, notamment à travers des suppressions de postes Voilà pour le passé, mais quid de l’avenir, d’autant que les suppressions d’emplois ne constituent pas à eux seuls une stratégie pérenne? Vous avez raison de le souligner. C’est pourquoi nous créerons de nouvelles sources de revenus en développant des marchés de croissance, ainsi que je l’ai mentionné auparavant. Qu’en est-il de l’implantation de Swisscom sur les marchés émergents? Nombreux sont ceux qui pensent que l’Etat nous interdit de nous développer à l’étranger. Or, l’un des objectifs est précisément de se développer hors de nos frontières, y compris dans les régions émergentes. Ce que l’actionnaire principal du groupe ne souhaite pas, c’est que Swisscom rachète un autre Swisscom. Un point sur lequel on peut avoir une opinion différente. Mais, en l’occurrence, cette approche s’avère, pour l’heure, valide. A l’occasion de la publication de nos résultats, le 13 mars prochain, nous détaillerons cette stratégie en particulier. Vous verrez que nous avons investi dans les marchés émergents et dans des domaines à forte croissance. Si les fusions/acquisitions ne constituent pas actuellement un vecteur central de croissance viable, est-ce que le partenariat est en mesure de se substituer aux opérations de M&A? Le partenariat constitue un élément clé de notre croissance, comme l’illustre celui conclu avec le britannique BT dans le cadre de l’outsourcing de Credit Suisse (lire «L’Agefi» du 13 février). Il est impossible de satisfaire aux attentes des clients institutionnels présents à l’étranger sans nouer d’alliances stratégiques avec d’autres acteurs du secteur. Exemple: un service de télévision attractif ne se mesure pas seulement en nombre de chaînes, mais en fonction du contenu. Le partenariat avec Cinetrade nous a fortement aidés à développer une offre intéressante en termes de contenu. Comment suivre une évolution technologique si rapide, sans pour autant s’emballer pour des produits et services inappropriés ou, au contraire, sans manquer le coche? C’est un grand défi. La meilleure façon de se préparer à l’évolution du marché consiste à être présent sur deux fronts. Le premier concerne l’infrastructure. Pour notre part, il s’agit d’être proactif en étant constamment à la pointe de la technologie. Ce, quelle que soit la configuration du marché. Nous l’avons fait dans le domaine du mobile, nous le faisons actuellement dans le domaine du VDSL (Very high bit-rate DSL, l’ADSL à grande vitesse). Pourquoi? Afin de garantir à nos clients le réseau le plus performant. Cela requiert la volonté d’investir dans une perspective à long terme. Le deuxième front est celui du marketing. Il y a quatre ans, si nous avions demandé à un client ce qu’il ferait avec l’Internet, il aurait dressé un tableau nettement plus triste qu’aujourd’hui. Ce qui signifie que nous devons constamment anticiper ce que le client lui-même n’envisage pas. Précisément: comment faites-vous pour prévoir ce que demandera le client et comment le différenciez-vous du client passionné ou féru de technologies? Après le lancement d’une nouvelle application, disons une vidéothèque sur Internet, certains d’entre eux nous disent: «Enfin! J’attendais ça depuis 10 ans.» D’autres nous regardent d’un air douteux et lancent: «J’y crois pas.» Je l’admets: Swisscom a encore du travail à faire pour transformer la visite d’un client auprès de nos boutiques, ou celle de nos ingénieurs chez le client, en une expérience qui consiste à la transformer en un moment de découverte et d’information utile. C’est un potentiel que nous n’utilisons pas suffisamment, d’autant que Swisscom jouit d’une confiance historique liée à la qualité de ses produits. Mais nos techniciens ne sont pas fautifs, nous ne les avons tout simplement pas formés à cette approche. – (LSM)