dimanche 13 septembre 2009

Sonntag online

LOHNOBERGRENZEN:

NESTLÉ DROHT MIT ABZUG


Er lobt den Standort Schweiz. Und baut hier kräftig aus. Aber die Forderung nach staatlich festgelegten Lohnobergrenzen erzürnt Peter Brabeck (65). Er droht unverhohlen mit dem Abzug von Nestlé aus der Schweiz, falls das Volk zustimmt.

VON PETER BURKHARDT UND PATRIK MÜLLER

Herr Brabeck, Sie sind oberster Verantwortlicher über eine Firma, die 285 000 Menschen beschäftigt. Wie fühlt sich diese Macht an?
Peter Brabeck: Ich fühle nicht, dass ich viel Macht habe. Die Macht liegt bei der Politik. Auch eine grosse Firma ist Teil der Gesellschaft, und diese hat – repräsentiert durch die Politik – die Macht. Wenn Hugo Chavez in Venezuela entscheiden würde, dass er Nestlé verstaatlicht: Was habe ich da für eine Macht? Ich kann höchstens noch darauf bestehen, dass er uns gut entschädigt.


Jetzt spielen Sie Ihren Einfluss herunter.
Wenn Macht Gestaltungsmöglichkeit heisst, dann habe ich innerhalb von Nestlé sicher viel Macht – heute, als Verwaltungsratspräsident, allerdings weniger denn früher als CEO.


Wie führen Sie die Firma?
Sie meinen wohl, wie haben Sie geführt (lacht). Die Führung liegt jetzt bei Paul Bulcke, unserem CEO. Die wichtigste Aufgabe für mich ist die Auswahl des Managements.


Wie oft treffen Sie Ihren CEO?
Wir sehen uns in diversen Gremien immer wieder, Paul Bulcke ist ja auch Mitglied des Verwaltungsrats. Zudem haben wir monatliche Sitzungen, die wir lange Zeit im Voraus geplant haben. Wir haben ein sehr lockeres, freundschaftliches Verhältnis, unsere Büros sind gleich nebeneinander, wir gehen oft zusammen mittagessen. Wir arbeiten schon seit 25 Jahren zusammen, kennen uns auch privat sehr gut.


Sie verbringen auch einen Teil der Freizeit gemeinsam?
Wir waren schon gemeinsam mit dem Motorrad unterwegs, und Paul Bulcke ist wie ich ein passionierter Flieger.


Aber Sie fliegen nicht in derselben Maschine?
Das wäre zu riskant. Wir sitzen nie im gleichen Flugzeug.


Hat das Ihr Sicherheitsservice verboten?
Nein, der Menschenverstand.


Ein Thema, über das Sie mit Paul Bulcke reden, ist sicher die Krise, die auch Nestlé trifft: Der Umsatz ging im ersten Halbjahr zurück.
Da haben einige Medien und Analysten etwas übersehen. Fakt ist: In der ersten Jahreshälfte betrug unser organisches Wachstum 3,5 Prozent. Zugleich haben wir die operative Marge nochmals verbessert. Wir hatten eines der besten Resultate unserer Geschichte. Und das in der grössten Wirtschaftskrise seit fünfzig Jahren.


Überraschend ist aber, dass Nestlé kein Wachstumsziel mehr nennt.
Unser Nestlé-Modell basiert auf einem organischen Wachstum von 5 bis 6 Prozent – im Durchschnitt. Das gilt nach wie vor. Wir wuchsen im ersten Halbjahr 2008 8,7 Prozent, in den ersten sechs Monaten dieses Jahres 3,5 Prozent – das gibt durchschnittlich 6 Prozent.


Werden Sie in diesem Jahr 5 Prozent erreichen?
Das weiss ich nicht. Wichtig ist: Wir sprechen nicht von einem kurzfristigen, auf ein Jahr angelegten Ziel, sondern von einem Durchschnittswert. Entscheidend ist die langfristige Entwicklung.


Das sehen Analysten und die Börse zum Teil anders …
Als ich CEO wurde, haben mir die Analysten gesagt: Solange Nestlé keine Ak-tienoptionen für das Management einführt, wird die Firma immer unterbewertet sein. Heute sagen dieselben Analysten: Aktienoptionen sind das Schlimmste auf der Welt. Heute werden wir auch beglückwünscht dafür, dass wir keine Quartalsberichte machen – früher gabs dafür Kritik.


Nestlé gilt als Supertanker, der nur schwer zu bewegen ist. Wie führen Sie ihn?
Wir haben den Supertanker aufgebrochen und eine agile Flotte daraus gemacht. Jedes unserer Angriffsschiffe hat eine eigene Mannschaft, eine eigene Zielsetzung, trifft eigene Entscheidungen. Aber wir haben gemeinsame Begleitschiffe, die, bildlich gesprochen, das Öl und die Munition bringen – und die werden zentral gesteuert. Nehmen Sie als Beispiel unser Schnellboot Nespresso oder unseren grossen Zerstörer Nescafé: Die werden von je einem Admiral geführt, kennen das Geschäft und die Konkurrenten.


Was wird dezentral entschieden?
Alles, was der Konsument wahrnehmen kann. Das entscheiden die Länderchefs. Ein Nescafé schmeckt in der Deutschschweiz anders als in der Romandie. In der Deutschschweiz ist er leichter, weniger stark geröstet. Erst recht gelten solche Geschmacksunterschiede weltweit.


Wie wichtig ist für den Weltkonzern Nestlé die Schweiz?
Ich sage immer: Wir sind eine ausländische Firma, die seit 143 Jahren in der Schweiz ist. Heute sind 70 Prozent unserer Aktionäre Ausländer. Aber: Wir sind stolz auf unsere Schweizer Geschichte, deshalb haben wir eine rote Flagge mit weissem Kreuz auf unserem Gebäude in Vevey, deshalb führen wir unsere Konzernrechnung in Franken. Die Schweiz ist als Standort attraktiv, und ich hoffe, das bleibt so.


Haben Sie Zweifel?
Für den Standort Schweiz ist es wichtig, dass die Rechtssicherheit erhalten bleibt – sie muss zum Teil sogar wiederhergestellt werden.


Ist sie beschädigt?
Die Rechtssicherheit, die wie ein Granitblock war, ist aufgeweicht worden. In letzter Zeit gab es Druck von aussen auf die Schweiz, und es gab auch populistischen Druck von innen. Da hat man gesehen, dass Regierung und Parlament relativ schnell bereit waren, bisheriges Recht zu ändern. Das ist schädlich für einen Standort. Die Schweiz war doch dafür bekannt, dass sie solchem Druck nicht nachgibt.


Sie meinen das Durchlöchern des Bankgeheimnisses gegenüber Amerika im Fall UBS?
Es gibt verschiedene Beispiele. Auch der deutsche Finanzminister hat Druck ausgeübt, es gibt Druck von überall. Auch von innen: von Parteien und von Initiativen.


Kann ein so kleines Land internationalem Druck überhaupt standhalten?
Muss es so weit kommen, dass es zu internationalem Druck kommt? Das ist die interessantere Frage.

Lesen Sie das ganze Interview in der gedruckten Ausgabe oder über E-Paper!


Samstag, 12. September 2009 22:50

Peter Brabeck aus Österreich ist einer der mächtigsten Wirtschaftsführer der Welt. Seit 2005 ist er Verwaltungsratspräsident des weltgrössten Nahrungsmittelkonzerns Nestlé, den er von 1997 bis 2008 als Konzernchef führte. Zudem sitzt er in den Verwaltungsräten von Credit Suisse, Roche und L’Oréal, ist Präsident des International Business Council und Mitglied des Foundation Board des World Economic Forum. Brabeck verbrachte sein ganzes Berufsleben bei Nestlé. Seine Karriere startete er 1968 als Glaceverkäufer. Brabeck ist verheiratet und Vater dreier erwachsener Kinder. Der leidenschaftliche Pilot, Bergsteiger und Motorradfahrer wird im November 65. Foto: Raphael Hünerfauth

SonntagsZeitung | Kultur

Die Formel 1 der Antike

Der Kitzel eines Unfalls fährt immer mit:

Eine Quadriga beim Probegalopp in Oberhausen


Gigantische Arena-Spektakel wie «Ben Hur Live» und «Walking with Dinosaurs» nehmen es mit Kino und Fernsehen auf

von Christian Hubschmid

Plötzlich bricht die Achse. Der Streitwagen fliegt durch die Luft. Der Lenker wird von den Pferden weitergeschleift, bis er sich überschlägt und regungslos liegen bleibt. Ein Sanitäter eilt herbei.

Vieles ist echt an der «Ben Hur Live»-Show. Die handgeschmiedeten Stahlschwerter der Gladiatoren klirren scharf, die Vierspänner jagen im vollen Galopp durch die Arena. Für das bombastische Spektakel wurde sogar ein neues Wort erfunden: «Monutainment». Macht sich die Unterhaltungsindustrie auf, das Kino mit seinen eigenen Waffen zu schlagen?

«Ich wünsche mir, dass die Show wie der Film eine Legende wird. Fünfzig Jahre lang soll sie gespielt werden.» Franz Abraham ist der Produzent des anachronistisch anmutenden Unternehmens. Der 45-jährige Bayer spielt Feldherr über Gladiatorenkämpfe und Wagenrennen, die so authentisch werden sollen, wie es sie seit dem Circus Maximus in Rom nicht mehr gab. Dabei sieht Abraham nicht gerade martialisch aus. Mit seinen adligen Gesichtszügen und seiner Nicht-ganz-von-dieser-Welt-Windfrisur gleicht er einem filigranen Dirigenten. Tatsächlich ist der Pionier des pubikumswirksamen Musiktheaters ein Freund der Klassik. Seine Freiluft-«Aida» hat er von Paris bis Abu Dhabi gezeigt, in Rio haben 150 000 Menschen seiner «Carmina Burana» zugejubelt. Aber er hat auch eine Schwäche für gefährlichere Hobbys.

Als Junge wollte der studierte Philosoph Rennfahrer werden. Er trat in die Fussstapfen seines rennsportverrückten Vaters, der auf dem Hockenheim ums Leben kam, und kämpfte sich bis in die Formel 3 vor. Dann der Unfall in einer Nebelnacht, der ihn seine Karriere - und beinahe seinen Kopf - kostete. Zusammengeflickt blieb ihm nur die Liebe zur Musik, die er von seiner Mutter, einer Pianistin, geerbt hatte. Und die er mit ebenso kühner Leidenschaft auslebte. David Bowie und die Rolling Stones gehörten bald zu den Kunden seiner Agentur Art-Concerts.

Heute ist Franz Abraham sichtlich nervös. Neun Tage vor der Uraufführung in London steht
eine doppelte Premiere bevor: der erste volle Durchlauf - und erst noch vor Publikum.

500 Tonnen Sand und über 50 Kilometer Kabel

Mehrere Hundert Kinder aus dem Ruhrgebiet werden in die König-Pilsener-Arena in Oberhausen gekarrt. Zum ersten Mal wird das spezielle Lautsprechersystem, das auf jedem Sitzplatz Dolby-Surround-Effekt garantieren soll, an lebendigen Leibern getestet. Zum ersten Mal sieht die Öffentlichkeit die Quadriga-Gespanne über die ausgeklügelte Sand-Textil-Mischung stieben. «Aber schreiben Sie um Gotteswillen keine Kritik», schärft Abraham ein, «es fehlen noch 350 Kostüme.»

350 Kostüme - ein Klacks. Es fällt in dieser Materialschlacht kaum auf, dass ein paar Sklaven noch in Nike-Turnschuhen unterwegs sind. 500 Tonnen Sand liegen in der Arena, über 50 Kilometer Kabel halten die vielen Tonnen Ton- und Lichttechnik in der Schwebe. 65 Laster stehen draussen bereit, um die Galeeren, Tempelsäulen und Marmorbrunnen nach London, Zürich und Budapest zu transportieren. Zwei Shows pro Stadt müssen ausverkauft sein, damit es rentiert, sagt Abraham. Es gibt keinen grossen Investor, keine öffentliche Hand, die das Risiko mitträgt. Jeden Euro des 6-Millionen-Budgets hat Abraham zusammentelefoniert.

Jetzt nimmt Abraham ein Mikrofon und schreitet in die Arena. Dem kindlichen Publikum erzählt er die Geschichte vom jüdischen Prinzen Judah Ben Hur, der auf eine Galeere verbannt wird und sich an seinem ehemaligen Freund rächen will, am Ende aber doch erkennt, dass Vergebung stärker ist als Hass. Abraham hat den vorgedruckten Pressetext vor sich, schweift aber immer öfter ab und holt immer weiter aus. Er schwadroniert vom Niemals-aufgeben-Dürfen und vom Sinn von Niederlagen, als wäre er nicht der Eventmanager eines kommerziellen Unterhaltungsunternehmens, sondern ein von seiner Mission getriebener Priester. Die Pressefrau, die den Text geschrieben hat, rauft sich die Haare.

Anti-Fernsehen, zum Greifen nah, langsam und sinnlich

Er sei tief religiös, bayerisch katholisch, erklärt Abraham später. Rennfahren sei noch immer seine grösste Leidenschaft, aber er sei nie mehr an einem Autorennen gewesen. Er halte es emotional einfach nicht aus. Ist Ben Hur also die Erlösung von einer teuflischen Besessenheit, ein therapeutisches Passionsspiel? «Die Spiritualität der Geschichte liegt unter der Oberfläche», sagt Abraham nur. «Der Film von 1959 hat sie eher verdeckt. Wir wollen nach ihr graben.» Ob dies gelingt, dürfen wir nicht verraten. Aber schon mal so viel: Die Effekte allein machen gläubig. Die märchenhaften Kostüme zaubern orientalischen Glamour herbei. Der Soundtrack von Stewart Copeland - Schlagzeuger von The Police - vereint die Wucht rammender Galeeren mit der Sensibilität eines antiken Begräbnisses. 400 Juden, Gladiatoren und Sklaven bewegen sich nach Broadway-Methoden in Basar, Fest und Schlacht. «Das Ben-Hur-Spektakel bietet den Reiz des Filmepos - in der Hälfte der Zeit», lobt schon mal die «Times».

Ben Hur nach Abraham-Art ist Anti-Fernsehen. Zum Greifen nah, langsam, sinnlich. Es stinkt nach Rauch und Schwefel, schwitzende Tänzer und Schauspieler schieben die Galeeren über den Sand, mit Ausnahme des Erzählers wird ausschliesslich lateinisch und aramäisch gesprochen. Und der Kitzel eines Unfalls fährt immer mit.

«Jeder Stuntman ist für seine eigene Sicherheit verantwortlich», erklärt Abraham. Der Unfall vom Anfang war gespielt, der Überschlag des Wagenlenkers nicht. Er habe einen Fehler gemacht, sagt Abraham. Pferdeflüsterer Nicki Pfeifer hat den Pferden beigebracht, im scharfen Galopp die Kurve zu kriegen. Ein Adler, zwei Falken und fünfzig Tauben flattern ebenfalls dressiert herum. Aber Tiere bleiben Tiere. Für den zweiten Durchlauf muss das Wagenrennen abgesagt werden. Die Pferde brauchen Schonung.

Und der Wagenlenker? Hat nur eine blutige Nase. Also wieder ab in die Arena!

Ben Hur Live: Zürich, Hallenstadion, 13., 14. November

Publiziert am 13.09.2009

Krankenkasse ködert Kunden mit Schweinegrippe (Schweiz, NZZ Online)

Krankenkasse ködert Kunden mit Schweinegrippe


Die Groupe Mutuel empfiehlt wegen der Schweinegrippe den Abschluss einer Zusatzversicherung. Der Konsumentenschutz ist empört. Der Bund sagt, die Grundversicherung genüge.

Heidi Gmür

Die Groupe Mutuel ködert Tausende ihrer Versicherten mit einem «Sonderangebot» zur Schweinegrippe. Konkret preist die Krankenkasse eine «Heilungskosten-Zusatzversicherung» an. In einem Brief schreibt sie: «Die Leistungen der obligatorischen Krankenpflegeversicherung garantieren keine vollständige Rückerstattung Ihrer Gesundheitskosten.» Gewisse präventive und therapeutische Leistungen seien nicht gedeckt. Explizit wird auf «spezifische Behandlungen in Zusammenhang mit der pandemischen Grippe (H1N1)», der Schweinegrippe, verwiesen. «Um die Lücken zu schliessen», empfiehlt die Kasse daher, diese Zusatzversicherung abzuschliessen – und so unter anderem von der Kostenübernahme für Impfungen und gewisse Medikamente zu profitieren. Wer rasch zuschlägt, spart eine Monatsprämie.

Dass die Groupe Mutuel mit diesem Angebot suggeriert, man brauche eine Zusatzversicherung, um im Falle der Schweinegrippe einen genügenden Versicherungsschutz zu haben, stösst auf Unverständnis und Kritik.

Das Bundesamt für Gesundheit (BAG) betont, dass die Grundversicherung «im Zusammenhang mit der pandemischen Grippe H1N1 einen genügenden Versicherungsschutz bietet». Sie übernehme auch die Kosten für das Medikament Tamiflu, wenn der Patient zu einer Risikogruppe gehört. Das BAG gibt zudem erstmals bekannt, dass «die Impfung für alle kostenlos sein wird».

Von einem «Geschäft mit der Angst» spricht die Präsidentin der Stiftung für Konsumentenschutz, Simonetta Sommaruga. «Es wird der Eindruck erweckt, dass bei der Schweinegrippe andere Regeln gelten als sonst, dass die üblichen Leistungen nicht durch die Grundversicherung bezahlt werden.» Bereits der Begriff Heilungskosten sei problematisch: «Gerade die Heilungskosten werden vollumfänglich durch die Grundversicherung gedeckt.» Die Stiftung gehe derzeit davon aus, dass das Angebot irreführend sei, und prüfe daher eine Strafanzeige gegen die Groupe Mutuel wegen unlauteren Wettbewerbs.

Sommaruga kritisiert auch die mangelnde Kostentransparenz des Angebots. Tatsächlich gibt die Groupe Mutuel bloss die Kosten bis Ende Jahr an: 23 Franken und 10 Rappen. Erst im Kleingedruckten erfährt man, dass der Vertrag in der Regel erst nach fünf Jahren kündbar ist. Wer die Versicherung abschliesst, muss folglich mit Prämien von total 462 Franken rechnen.

Groupe-Mutuel-Sprecher Yves Seydoux verteidigt das Angebot: «Es ist als Dienstleistung für unsere Kunden gedacht. Sie haben die freie Wahl.»

mercredi 2 septembre 2009

LeTemps.ch | «Cablecom a fait des erreurs envers ses clients»

LeTemps.ch | «Cablecom a fait des erreurs envers ses clients»

Internet mercredi2 septembre 2009

«Cablecom a fait des erreurs envers ses clients»

Par Propos recueillis par Anouch Seydtaghia, Zurich
En poste depuis trois mois et demi, Eric Tveter, directeur du câblo-opérateur, parle pour la première fois des soucis techniques et répond à la colère de nombreux clients. Il annonce de nouvelles offres et un changement de nom

Eric Tveter parle. Nommé directeur de Cablecom le 12 mai, l’Américain de 50 ans s’exprime pour la première fois sur les problèmes techniques et de services rencontrés par ses clients.

Le Temps: De nombreux clients sont furieux à cause de la faible qualité de votre service après-vente et des pannes. Que leur répondez-vous?

Eric Tveter: Nous sommes conscients de ces problèmes et en sommes désolés. Cablecom a fait des erreurs envers ses clients et tente aujourd’hui de les réparer. Certains chiffres, comme le temps d’attente à notre hotline, étaient inadmissibles. Mais nous agissons depuis plusieurs mois pour améliorer la situation. Ce temps d’attente a été divisé par deux, et nos employés ne sont plus mesurés selon le nombre d’appels pris en charge, mais selon le nombre de cas résolus. J’ai enlevé les tableaux électroniques qui leur indiquaient le nombre de clients en attente. Et 200 cadres vont se rendre au domicile de nos clients pour écouter leurs doléances.

– Certains employés écrivent, sur des sites spécialisés, qu’ils ne sont pas fiers de travailler pour Cablecom…

– J’en suis conscient. Nous avons lancé un programme de remotivation et d’amélioration de l’encadrement des collaborateurs. Les premiers résultats sont là, mais le processus sera long. Et il n’est pour l’heure pas question d’engager de nouveaux employés.

– L’image de Cablecom semble affectée, surtout en Suisse romande.

– Notre image est encore plus mauvaise en Suisse alémanique. Laissez-moi un peu de temps. Le nombre de dossiers en souffrance diminue et nos processus s’améliorent. Savez-vous que nous avions 2000 lettres types différentes? Cela explique pourquoi certains clients ne recevaient pas la réponse adéquate. Notre slogan «Changing for you» ne sera pas une formule creuse.

– Y aura-t-il d’autres améliorations?

– Nous réduisons le nombre de coupures d’accès aux réseaux, qui intervenaient sans que les clients en soient informés. Et la facturation s’effectuera pour le mois en cours, et non pas pour les deux mois à venir.

– Cablecom a mis plus de six mois à trouver un nouveau directeur. Avez-vous hésité?

– Non, le défi est important, mais j’aime la Suisse et suis très motivé.

– Au premier semestre, Cablecom a perdu des clients dans tous ses marchés. Cela vous inquiète-t-il?

– Notre priorité est d’améliorer notre qualité. Mais il est clair que nous devons croître et que je dois rendre des comptes à mes supérieurs.

– En quelques années, Cablecom a changé trois fois de propriétaire, sans vision à long terme…

– Nous donnons l’impression d’être une vache à lait. C’est faux. Depuis notre rachat en 2005 par UPC Broadband, un milliard de francs a été investi dans le réseau. Nous investissons 25% de notre chiffre d’affaires, alors que la proportion est de 15% chez Swisscom. Le but est de construire le meilleur réseau suisse.

– Beaucoup de Suisses préfèrent payer plus cher pour un service après-vente de qualité…

– Nous nous améliorons. Et nous lançons des offres à très haut débit, jusqu’à 100 mbit/s, à Zurich, Berne et Winterthour. D’ici à fin 2010, ces offres seront proposées en Suisse romande, tout comme un service de vidéo à la demande.

– Vous ne proposez que 250 films à la demande à Zurich…

– Oui, nous avons des soucis car un concurrent (ndlr: Swisscom) a négocié des accords exclusifs avec des fournisseurs. Mais notre présence internationale doit nous permettre d’élargir notre catalogue.

– Selon les rumeurs, votre société pourrait changer de nom.

– Notre but est de renommer Cablecom en UPC, sans doute en 2010.

– Pour effacer la mauvaise image?

– Nos clients nous donneront une seconde chance. Toutes les filiales d’UPC Broadband s’appellent UPC. Ce changement est logique.

mardi 1 septembre 2009

Le gang des banquiers d'UBS - L'économie en crise - Le Monde.fr

Le gang des banquiers d'UBS
LE MONDE | 27.08.09 | 14h38 • Mis à jour le 27.08.09 | 19h29

e m'appelle Tarantula. Ce n'est pas mon vrai nom, mais l'information que je vais vous livrer va mettre en danger ma vie et mettre fin au secret bancaire suisse." Quand, en août 2007, le bureau du Financial Times à Zurich reçoit ce mystérieux coup de téléphone, personne ou presque n'a jamais entendu parler de Bradley Birkenfeld, l'homme par qui le scandale UBS est arrivé.


Cette "gorge profonde", un ancien banquier d'UBS, semble alors animée d'un fort désir de vengeance contre son ancien employeur. Après cinq ans passés à Genève au sein de la division gestion de fortunes pour la zone Amériques, il dit avoir des révélations fracassantes à faire. Quelques mois plus tard, il les fera à la justice américaine. Il raconte alors par le menu une étonnante histoire : celle d'une brigade de banquiers privés basée en Suisse, dont il faisait partie, et qui, de 2001 à 2007, a écumé les Etats-Unis avec des méthodes d'espions pour attirer les fonds non déclarés au fisc de milliers de riches Américains.

La fraude porte sur des milliers de comptes secrets ouverts au nom de sociétés offshore, trusts et fondations, pour un montant de 20 milliards de dollars (14 milliards d'euros). En violation des engagements pris : en 2001, UBS, comme d'autres établissements suisses, a signé un accord avec les Etats-Unis - le Qualified Intermediary (QI) - l'engageant à fournir l'identité de ses clients américains au fisc de leur pays. Officiellement, la banque n'a pas le droit de prospecter sur le territoire américain à partir de la Suisse.

Bradley Birkenfeld va enchaîner les dépositions devant l'Internal Revenue Service (IRS, fisc américain). Il est aussi auditionné par la sous-commission d'enquête permanente du Sénat. Documents et expérience à l'appui, il décrit l'incroyable cuisine des banquiers d'UBS. Une collaboration qui ne l'a pas empêché d'être condamné, vendredi 21 août, à trois ans et quatre mois de prison ferme par le tribunal fédéral de Fort Lauderdale, en Floride, pour avoir aidé un milliardaire américain, Igor Olenicoff, à dissimuler 200 millions de dollars.

"Il y avait environ 25 personnes à Genève, 50 à Zurich et de 5 à 10 à Lugano (...). C'était une machine puissante. Je n'ai jamais vu une banque aussi importante faire de tels efforts pour cibler le marché américain", confie Birkenfeld, le 11 octobre 2007, aux auditeurs de la sous-commission d'enquête permanente du Sénat.

Quatre à six fois par an, les banquiers, raconte-t-il, se rendent dans les plus grandes villes américaines pour y rencontrer leurs riches clients et en attirer de nouveaux. Le département de la sécurité intérieure (Homeland Security) a répertorié 500 voyages effectués de 2001 à 2008 par une vingtaine de banquiers.

Au cours de ces visites, qui durent une à deux semaines, le rythme est effréné. "Nous devions assister aux événements sportifs. Nous devions aller dans des salons automobiles ou des dégustations de vin... L'idée était d'aller là où flânent les gens riches, et de leur parler", confie Bradley Birkenfeld. Pas difficile durant un cocktail de tendre sa carte de visite : "Les gens voyaient immédiatement en vous quelqu'un pouvant ouvrir de nouvelles perspectives et des comptes en banque."

La foire de Bâle à Miami (Art Basel Miami), en partie sponsorisée par UBS, est à l'époque une place de choix pour rencontrer de riches Américains. Mais il y a aussi les tournois de golf ou de voile, les concerts de musique classique. Pour les Américains fortunés, l'avantage de confier leurs millions à un banquier suisse est toujours le même : "Evasion fiscale... Les gens ont aussi toujours aimé l'idée qu'ils pouvaient cacher quelque chose à leur épouse, ou peut-être à leur partenaire en business." "Durant toute ma carrière, je n'ai jamais vu quiconque déclarer un seul de ces comptes suisses", témoigne Birkenfeld.

Les banquiers d'UBS, entourés d'un réseau d'avocats et de comptables, proposent d'ingénieux montages. L'identité des contribuables américains est cachée via des sociétés écrans. Bradley Birkenfeld travaillait main dans la main avec Mario Staggl, un avocat fiscaliste employé dans un trust au Liechtenstein. Le milliardaire Igor Olenicoff, qui avait ouvert des comptes en Suisse, en Angleterre et aux Bahamas, s'abritait entre autres, derrière des sociétés écrans au Liechtenstein et au Danemark, comme le détaille l'acte d'accusation de Birkenfeld.

Les banquiers prodiguent également des conseils à leurs clients : déposer de l'argent liquide dans des coffres en Suisse, ou encore acquérir avec les fonds non déclarés des bijoux, ou des oeuvres d'art. Pour l'un d'entre eux, Bradley Birkenfeld raconte avoir acheté des diamants, ensuite emportés aux Etats-Unis dans un tube de dentifrice. La règle d'or est la discrétion. Pour entrer sur le territoire américain, certains gestionnaires de fortunes se font passer pour des touristes ou des amis. Dans leurs mallettes, ils ont des notes cryptées contenant des informations bancaires, des documents écrits à la main avec des noms de code. Leurs ordinateurs sont équipés pour recevoir des informations ultraconfidentielles. "Même si les douaniers américains les avaient ouverts, ils n'auraient rien vu", ajoute Birkenfeld.

Tout cela est destiné aux clients auxquels on déconseille de recevoir leurs relevés de compte par la poste ou de communiquer par courriel ou par téléphone. Et quand les riches Américains se déplacent en Suisse, en moyenne tous les six mois, les documents qu'ils consultent sont ensuite passés à la broyeuse.

Bradley Birkenfeld n'hésite pas non plus à charger ses supérieurs. Selon lui, Martin Liechti, alors chef de la division gestion de fortunes pour le continent américain, fixait à ses troupes des objectifs toujours plus élevés pour attirer de riches Américains fraudeurs du fisc. En avril 2008, il a été brièvement interpellé à New York, son ordinateur portable saisi. Les enquêteurs y ont trouvé d'intéressants documents. Comme ce courriel de bonne année envoyé en 2007 : "Nous sommes passés en 2004 d'un montant de 4 millions (de dollars) de fonds sous gestion par conseiller en clientèle à un montant de 17 millions en 2006. Nous devons continuer à avoir de l'ambition et aller jusqu'à 60 millions ! (...) Ensemble, en équipe, je suis convaincu que nous allons réussir."

Rien ne prédestinait Bradley Birkenfeld à déclencher un tel scandale. La carrière de cet homme issu de la bonne bourgeoisie du Massachusetts a d'abord démarré en fanfare. En 2001, après avoir travaillé durant cinq ans à Genève pour le Crédit suisse et la Barclays, il est engagé par UBS. Dans ses bagages, il amène le fameux milliardaire Igor Olenicoff. Une lettre de recommandation de travail atteste alors de son caractère "très communicatif" et de son "esprit positif".

Mais, dès 2004, le vent tourne : on lui reproche son manque de performance. Le ton monte. L'Américain tombe alors incidemment sur une directive d'UBS indiquant que la prospection de nouveaux comptes aux Etats-Unis est interdite. Tout le contraire de son job ! Le banquier, qui se rêve soudain dans la peau d'un whistleblower ("dénonciateur d'irrégularités") aurait signalé la chose à sa hiérarchie, comme il l'a raconté aux enquêteurs. Sans succès. Fin 2005, furieux et amer, il claque la porte d'UBS, avec une indemnité de 500 000 francs suisses (329 000 euros), emportant également des documents, courriers et courriels compromettants.

Il aurait sans doute poursuivi ailleurs sa carrière de gestionnaire de fortunes, si son client Igor Olenicoff n'avait pas été confondu par le fisc puis jugé en avril 2007. Bradley Birkenfeld apprend alors qu'il a été dénoncé, et décide de se mettre à table.

Pour le moment, il est le seul banquier d'UBS à avoir été condamné. Le 19 août, après la signature d'un accord extrajudiciaire entre Washington et Berne, la banque a échappé de justesse à un retentissant procès, le grand déballage public a donc été évité. UBS devra transmettre d'ici un an les données de 4 450 comptes bancaires non déclarés, alors que la demande du fisc portait au départ sur 52 000 comptes.

Mais presque chaque semaine de nouveaux détails sur le scandale UBS remontent à la surface aux Etats-Unis. D'anciens clients américains de la banque commencent à sortir du bois. Cent cinquante ont déjà été inculpés sur la base de données transmises en février par la Suisse. Quatre d'entre eux ont plaidé coupable. Leurs dépositions sont consultables sur le site du tribunal du district sud de Floride.

Fin juillet, Jeffrey Chernick, un industriel du jouet qui a dissimulé 8 millions de dollars, lançait un pavé dans la mare. Il racontait comment son banquier suisse, employé d'abord par UBS puis par un petit établissement zurichois, et son avocat lui rendaient visite "habillés en touristes pour ne pas être repérés". M. Chernick dit que, un an plus tôt, alors que l'affaire UBS éclatait, il a voulu se signaler au fisc. Ses conseillers l'en auraient dissuadé. Le banquier lui aurait proposé un service : un de ses contacts haut placés à Berne pouvait vérifier si son dossier faisait partie de ceux qui intéressaient Washington. Cette prestation aurait été payée 45 000 dollars. Une enquête a été ouverte en Suisse.


Vous pouvez consulter les déclarations de Bradley Birkenfeld aux adresses suivantes :

http://hsgac.senate.gov/public/_files/071708PSIReport.pdf

http://gswlaw.com/irsblog/2009/03/04/united-states-of-america-v-ubs-ag-declaration-of-daniel-reeves

dimanche 16 août 2009

Cola Zero schlägt Light



Cola Zero schlägt Light

Grossansicht
Bild: Bruno Arnold

Das als «Männergetränk» lancierte zuckerfreie Coca-Cola Zero kommt auch bei Frauen gut an. Zu gut - denn die Light-Variante von Cola schwächelt. Der Gesamtmarkt legt dagegen zu.

Es ist eine der erfolgreichsten Neulancierungen überhaupt: Gut zwei Jahre nach dem Verkaufsstart wird in der Schweiz mehr Coca-Cola Zero getrunken als das bereits seit Jahrzehnten erhältliche Coca-Cola Light. Während im Juli 2007 der Marktanteil des neuen Cola Zero 7% betrug, stieg dieser Wert nach Informationen der «Handelszeitung» im Juli 2009 auf über 10%. Das geht aus einer Erhebung von AC Nielsen hervor.
Gerade umgekehrt verlief die Entwicklung bei Cola Light: Dort sank der Marktanteil unter die Marke von 10%. Weitgehend konstant verlaufen dagegen die Verkäufe des Cola-Klassikers «Regular»: Innert zweier Jahre veränderte sich der Marktanteil von 25% kaum.
Bei Coca-Cola Schweiz will man die Verkaufszahlen nicht kommentieren. Gemäss Firmenpolitik würden keine Details zu den einzelnen Produkten bekannt gegeben, heisst es. Bei Coop, dem schweizweit wichtigsten Detailhandelskanal für Coca-Cola, bestätigt Sprecherin Susanne Sugimoto: «Bei den Cola-Verkäufen ist die Reihenfolge: ‹Classic› vor ‹Zero› und ‹Light›.» Die Migros verkauft kein Coca-Cola, sondern setzt auf Konkurrent Pepsi.

Coca-Cola Light unter Druck

Die Marktentwicklung zeigt einerseits: Durch das neue Cola Zero fand nicht einfach nur eine Kannibalisierung der bisherigen Cola-Linien statt. Es gab eine Mengenausweitung. Dies aber auch, weil in den letzten Monaten mit Aldi und Lidl Discounter mit Cola-Imitationen auf den Markt gedrängt sind. Auch Coop bietet nebst dem «richtigen» Coca-Cola eine Eigenmarke an, ebenso Discounter Denner. «Die Einführung der Coop-Eigenmarke hatte keinen negativen Einfluss auf die Marke Coca-Cola. Wir konnten in den letzten Jahren die Umsätze auf dem Cola-Segment kontinuierlich steigern», so Sugimoto.
Allerdings: Offenbar gerät das Cola Light doch stärker unter Druck, als die Verantwortlichen geplant hatten. Vorgesehen war, mit der Zero-Variante eine (fast) kalorienfreie Variante vor allem für linienbewusste Männer zu lancieren. Wie Coca-Cola Light enthält Zero keinen (eben «zero») Zucker und daher kaum Kalorien, dafür aber Süssstoff.
Laut Hersteller unterscheiden sich beide Produkte ausschliesslich im Geschmack: Coke Zero schmecke «fast wie die klassische Coca-Cola», während Coca-Cola Light einen «eigenen einzigartigen Geschmack» habe.
Dieser «einzigartige» Geschmack ist vor allem für Frauen bestimmt. Seit seinem Start in den 80er-Jahren gilt Cola Light als «Frauengetränk». Doch nun haben ganz offensichtlich nicht nur Männer, sondern auch bisherige Light-Trinkerinnen auf die Zero-Variante gewechselt.

Männer-Wahl und Stöckelschuhe

Kein Wunder, versucht Coca-Cola nun, die Verkäufe ihrer Light-Variante anzukurbeln. Angepeilt werden klar die Frauen. Explizit wird auf der Cola-Light-Website beispielsweise von Kundinnen gesprochen. Diesen Frühling wurden dann Schuhliebhaberinnen aufgefordert, kreative Fotos oder Collagen zum Thema Schuhe zu gestalten. Die Gewinnerin konnte mitsamt Freundin nach London fliegen und dort Stöckelschuh-Designer Manolo Blahnik persönlich treffen. Ebenfalls auf die jüngere, weibliche Klientel zielt die Wahl des «Coca-Cola Light Man» ab, der im Internet erkoren wird.
Klar ist: Das Unternehmen Coca-Cola sieht sich nach der Zero-Lancierung mit einem Phänomen konfrontiert, das bereits vielen Marken widerfahren ist. Während es schwierig ist, ein Produkt für Frauen auch an den Mann zu bringen, gelingt es im gegenteiligen Fall meist mühelos. Ob die Light-Variante neben dem Zero wieder zur alten Blüte zurückfindet, muss sich zeigen.

Eistee wieder gefragt

Dank der Zero-Variante wird nicht nur mehr Cola getrunken. Süssgetränke legen derzeit ganz generell zu und das trotz mässigem Sommerwetter. Gemäss neuesten Zahlen der Marktforscher von AC Nielsen wurden per Mitte Jahr gut 429 Mio l Süssgetränke konsumiert. In der Vorjahresperiode waren es erst 416 Mio l gewesen, 2007 sogar erst knappe 414 Mio l (siehe Tabelle).
Sogar Eistee ist wieder gefragt: Das Trendgetränk der 90er-Jahre ist mit 130 Mio l wieder in. Im Vorjahr lag der Absatz noch bei 122 Mio l. Die Delle in den 90er-Jahren, als das einstige Kultgetränk an Beliebtheit verlor, scheint überwunden. Das grösste Wachstum verzeichnet in der Schweiz jedoch nach wie vor der Bereich Energy Drinks. Ähnlich wie beim Eistee gingen viele Marktbeobachter bei den Energy Drinks von einer kurzzeitigen Welle aus. Der jahrelange Erfolg beweist nun aber das Gegenteil. Und: Auch im Bereich Energy Drinks findet, ähnlich wie beim Coca-Cola, durch die zahlreiche Eigen- und Billigmarken des Handels eine Mengenausweitung im Markt statt.

mardi 4 août 2009

Innenpolitik: Neue Gesetze zu Telefonwerbung und Anlegerschutz - Deutschland - FOCUS Online

Neue Gesetze zu Telefonwerbung und Anlegerschutz


Mehr Schutz vor Telefonwerbung, eine bessere Beratung von Anlegern und strengere Regeln für Managergehälter – in dieser Woche treten gleich mehrere Gesetze in Kraft, die Bundestag und Bundesrat in den vergangenen Monaten beschlossen hatten.
Innenpolitik - Neue Gesetze zu Telefonwerbung und Anlegerschutz
dpa
Ein Call-Center-Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz. Verbraucher werden künftig besser vor lästiger Telefonwerbung geschützt.
Im Gegensatz zu anderen Gesetzen, die ab einem bestimmten Termin gelten, war hier festgelegt worden, dass die Gesetze „am Tag nach der Verkündung“ in Kraft treten. Entscheidend hierfür ist die Veröffentlichung im Bundesgesetzblatt.

So gilt von diesem Dienstag an ein neues Gesetz gegen lästige Telefonwerbung. Bei unerwünschten Werbeanrufen drohen künftig Bußgelder von bis zu 50 000 Euro. Callcenter dürfen ihre Rufnummer nicht mehr unterdrücken, und Verbraucher können leichter aus telefonisch abgeschlossenen Verträgen wieder aussteigen. Ebenfalls am Dienstag tritt ein neues Anti-Terror-Gesetz in Kraft, das die Ausbildung in sogenannten Terrorcamps unter Strafe stellt. Darüber hinaus werden Absprachen in Strafprozessen – sogenannte Deals – auf eine gesetzliche Grundlage gestellt.
Von Mittwoch an gilt dann ein verbesserter Anlegerschutz. Bankberater müssen ihre Kundengespräche in Zukunft umfassend protokollieren, damit Anleger eine falsche oder schlechte Beratung leichter nachweisen können. Zudem werden die Verjährungsfristen bei Schadenersatzansprüchen verlängert. Gleichzeitig treten schärfere Regeln für Manager in Kraft, mit denen überzogenen Bonuszahlungen ein Riegel vorgeschoben werden soll. Zudem müssen die Manager bei eventuellen Fehlern für einen Teil des Schadens aufkommen.
dpa

- Mehr Schutz gegen Telefonwerbung - Nachrichten - sueddeutsche.de

Mehr Schutz gegen Telefonwerbung

Von Caspar Dohmen

Düsseldorf - Bürger sind ab sofort besser gegen lästige Werbeanrufe und vor telefonisch untergeschobenen Verträgen geschützt. Dafür sorgt die Bundesregierung mit dem geänderten Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb, das ab diesem Dienstag gilt. Zwar durften Firmen schon bisher Bürger nicht ohne deren Einwilligung zu Werbezwecken anrufen. Doch sie konnten sich darauf berufen, dass der Angerufene nachträglich oder bei anderer Gelegenheit zugestimmt hatte. Häufig war dies der Fall, weil Verbraucher bei Gewinnspielen das Kleingedruckte übersehen hatten.

Damit ist nun Schluss. Telefonisch werben dürfen Unternehmen nur noch, wenn der Angerufene zugestimmt hat. Bei einigen Unternehmen wie der Deutschen Telekom ist dies schon lange Brauch. Außerdem darf ein Werbetreibender die Rufnummer nicht mehr unterdrücken. Diese Praxis erschwerte es den Betroffenen, sich gegen lästige Anrufer zu wehren. Verbraucher können Verträge über die Lieferung von Zeitungen, Zeitschriften und Illustrierten sowie über Wett- und Lotterie-Dienstleistungen nun ebenso widerrufen, wie sie es heute schon bei allen anderen telefonisch abgeschlossenen Verträgen können.

Beschweren können sich Verbraucher bei der Bundesnetzagentur. Wer sich an die Behörde wendet, sollte bestimmte Informationen parat haben, beispielsweise Datum und Uhrzeit des Anrufs oder Namen und Rufnummer des Anrufers sowie den Zweck des Anrufs. Nur mit detaillierten Verbraucherbeschwerden könne die Bundesnetzagentur gegen die Verstöße vorgehen, sagte der Präsident der Bundesnetzagentur, Matthias Kurth, der die Verbraucher grundsätzlich zur Vorsicht mahnt: "Seien Sie im Alltag sparsam und vorsichtig im Umgang mit Ihren Daten, insbesondere bei der Angabe ihrer Telefonnummer."

Im Jahr 2008 ist die Zahl der Beschwerden bei der Bundesnetzagentur wegen Rufnummernmissbrauchs auf 59 509 hochgeschnellt. Ein Jahr zuvor waren es nur 36 827 gewesen. Künftig kann die Bundesnetzagentur unerlaubte Telefonwerbung mit Geldbußen von bis zu 50 000 Euro ahnden. Vorher waren bei dem Vergehen keine Strafen vorgesehen. Kurth kündigte ein hartes Vorgehen an: "Einen Wettbewerbsvorsprung durch Rechtsbruch werden wir nicht tolerieren", sagte er.

dimanche 2 août 2009

Es muss nicht immer Google sein

Schneller und schlauer: Alternativen zur grössten Suchmaschine der Welt

Von David Bauer

Google-Killer sind die Yetis des Internets. Tausendfach beschrieben, nie gesichtet. Was immer in den letzten Jahren als potenzieller Widersacher der mächtigsten Suchmaschine der Welt auftauchte, schrumpfte schnell auf Normalmass. Daran dürfte auch die neue Allianz von Microsoft und Yahoo wenig ändern. Die Nummern zwei und drei haben sich zuletzt nur gegenseitig Marktanteile strittig gemacht. Weltweit laufen gemäss Net Applications vier von fünf Suchanfragen über Google, Tendenz steigend, nicht fallend.

Als Allrounder-Suchmaschine ist Google nicht beizukommen. In Nischen aber fährt man mit Alternativen oft besser. Denn wer wie Google stets das grosse Ganze im Blick haben muss, hat nicht für jedes Detail einen geschärften Blick. Wie ein Zehnkämpfer nicht gleichzeitig der beste Sprinter sein kann.

Gerade Sprinter sind zunehmend gefragt. Die wichtigste Entwicklung im Bereich der Internetsuche ist diejenige hin zur Echtzeitsuche. Bisher waren Suchmaschinen darauf ausgerichtet, unser kollektives Gedächtnis zu durchsuchen. Das Web im Jahr 2009, in dem sich Neuigkeiten rasend schnell verbreiten, verlangt nach neuen Suchmaschinen. Solchen, die den reissenden Informationsfluss in Bahnen lenken können. Damit die Frage beantwortet werden kann, um die sich nach Schätzungen von Suchmaschinenexperten dreissig bis vierzig Prozent aller Suchanfragen drehen: Was passiert gerade?

Als die Meldung von Michael Jacksons Herzstillstand im Netz die Runde machte, dauerte es zweieinhalb Stunden, bis sie auch via Google zu finden war. Eine Ewigkeit. «Wir haben die Echtzeitsuche noch nicht im Griff,» gab Google-Chef Larry Page an einer Konferenz im Mai zu. «Ich habe unseren Suchexperten schon vor einiger Zeit gesagt, dass wir Suchresultate für jede Sekunde brauchen. Sie haben mich ausgelacht.»

Andere sind bereits da, wo Google hin will - weil sie sich nur auf die Echtzeitsuche konzentrieren und so viel weniger Daten verarbeiten müssen. Suchmaschinen ohne Langzeitgedächtnis, quasi. Dafür immer direkt am Puls des Internets.

Die Suchmaschine One Riot hat dafür einen Algorithmus namens PulseRank entwickelt. Sie durchsucht Dienste wie Twitter oder Digg, auf denen Aktuelles verbreitet wird. Sortiert werden die Ergebnisse danach, wie frisch eine Information ist und wie schnell sie sich verbreitet. Je nachdem, auf welcher Website sie veröffentlicht wurde und welche Personen sie weiterreichen, wird der Information zusätzliche Bedeutung beigemessen. One Riot gelingt es so, Informationen nicht nur in Echtzeit zu sammeln, sondern auch gleich zu gewichten.

Während One Riot einen raschen Überblick über ein Ereignis verschafft, liefert das im Mai lancierte Scoopler den Live-Ticker dazu. Einmal mit einem Stichwort gefüttert, schickt Scoopler die aktuellsten Meldungen aus dem Netz über den Bildschirm, chronologisch geordnet und sofort aktualisiert, wenn es Neues gibt. So lässt sich eine Etappe der Tour de France genauso verfolgen wie Microsofts Ringen um die Zusammenarbeit mit Yahoo.

Die Suche von Twitter eignet sich weniger gut als Live-Ticker, weil die Resultate manuell aktualisiert werden müssen. Dafür ist die Suchmaske differenzierter. So konnte man sich während der Unruhen im Iran beispielsweise nur Kurzmitteilungen vom Ort des Geschehens und in englischer Sprache anzeigen lassen. Twitter will sich verstärkt als Suchmaschine profilieren. Diese Woche wurde die Startseite umgestaltet und kommt nun mit einem prominent platzierten Suchfeld daher.

Gar keine Suchmaschine im eigentlichen Sinne, aber ein ausgezeichneter Web-Seismograph ist Bit.ly. Jeden Tag werden rund sieben Millionen Links mit Bit.ly verkürzt, damit sie in Kurzmitteilungen passen. Wann immer diese Links angeklickt werden, pro Woche über 250 Millionen Mal, registriert dies Bit.ly. Zu jedem Stichwort weiss die Suchmaschine so, welche Websites gerade besonders beliebt sind. Im Herbst will Bit.ly seinen Dienst ausweiten und eine jederzeit aktuelle Übersicht der meistgeklickten Inhalte im Netz anbieten.

Doch nicht nur bei der Suche nach aktuellen Ereignissen gibt es Dienste, die Google übertrumpfen. Andere brillieren in thematischen Nischen. Kayak etwa ist die Suchmaschine der Wahl wenn es an die Reiseplanung geht. Ob Flüge, Hotels oder Mietautos - im Nu sind alle Angebote aufgelistet und der günstigste Tarif gefunden. Wer eine Fluglinie bevorzugt oder eine Budgetobergrenze für das Mietauto hat, kann die Suche entsprechend eingrenzen. Selbst Unentschlossene werden versorgt: Man tippt seinen Startort ein und erhält eine Liste mit aktuell günstigen und beliebten Destinationen Microsofts Bing bietet diese Art der Suche ebenfalls, aber erst für die USA.

Exakte Antworten auf spezifische Fragen

Ein klassischer Yeti war Wolfram Alpha. Vor ihrer Lancierung im Mai hatte die Suchmaschine das Netz in Wallung gebracht. Inzwischen ist klar, dass Wolfram Alpha eine Nische besetzt und Google ergänzt. Die Maschine durchsucht nicht das Netz, sondern spezielle Datenbanken. Ihr Ziel ist nicht, die relevantesten Links zu einem Stichwort zu liefern, sondern exakte Antworten auf spezifische Fragen. Wolfram Alpha ist im Prinzip ein Taschenrechner, der mehr als nur Zahlen beherrscht. Fragt man die Maschine, welches «das fünftgrösste Land» sei, so kriegt man die Antwort ohne Umwege ausgespuckt: Nach Fläche und Einwohner ist es Brasilien, nach dem Bruttoinlandprodukt gerechnet Grossbritannien. Das Wetter am 26. August 1982? Bewölkt, 18 Grad, windstill. Für Informationen, die sich aus Listen und Statistiken kombinieren lassen, ist Wolfram Alpha unschlagbar.

Wer nach einer bestimmten Person sucht, greift am besten auf eine spezialisierte Personensuchmaschine zurück. Das frisch lancierte Pipl schickt sich an, rasch zur Nummer eins zu werden. Für Personen aus der Schweiz taugt allerdings 123People mehr. Kontaktdaten, Profile in sozialen Netzwerken oder Bilder sind schnell ausfindig gemacht. Über die Website lässt sich auch leicht überprüfen, was über einen selber im Netz gespeichert ist.

Google kann zwar alles, aber nicht alles am besten. Hier springen die Nischen-Suchmaschinen ein. Man muss bloss vor dem reflexartigen Googlen daran denken, dass es sie gibt.

Publiziert am 02.08.2009

Hochsaison in der Schweinebucht (Panorama, NZZ Online)

Wildes Treiben im Nudistencamp an der Côte d'Azur


Von David Signer

Die Schweiz hatte dieses Jahr viel zu leiden unter den Blüttlern. Erst die Nacktwanderer im Appenzellerland und dann die Swinger im Tessin, die sich unter die harmlosen FKK-ler an der Melezza mischten und so intensiv vergnügten, dass eine «Füdlipolizei» («Blick») gefordert wurde. Es ist den besorgten Bürgern zu wünschen, dass sie sich nie nach Cap d'Agde verirren.

Dort befindet sich die grösste Nudisten-Zone Europas. Etwa 40 000 Unbekleidete pilgern jeden Sommer ins «Quartier Naturiste». In Cap d'Agde lässt sich im Grossen beobachten, was an der Melezza en miniature geschah: die Unterwanderung der traditionellen FKK-Anhänger durch die frivolen Neo-Nudisten.


Um solch übler Nachrede entgegenzutreten, taten die Naturisten zunehmend so, als sei die sexuelle Funktion der entblössten Genitalien nur eine schamlose Unterstellung. So kamen die klassischen FKK-ler in den Ruf von dünnlippigen Lustfeinden, die Mitgliederzahlen ihrer Vereine schrumpften.

Soziales Todesurteil

Ein herkömmliches FKK-Dorf ist ja etwas vom Prüdesten, das man sich vorstellen kann. Eine sexuelle Re- gung führt zum sozialen Todesurteil. «Nacktheit ist natürlich», plädierten die Anhänger der Freikörperkultur seit hundert Jahren. Sie wehrten sich gegen die Sexualisierung der Nacktheit. Es ging ihnen um Luft, Licht und einen naturgemässen Lebenswandel, wozu oft auch vegetarische Ernährung gehörte. Nicht selten wurden sie jedoch der Heuchelei verdächtigt. Die bekleideten Bürger nahmen an, trotz gegenteiligen Beteuerungen würde es hinter den Zäunen der FKK-Feriensiedlungen orgiastisch zu und her gehen.

Auch in Cap d'Agde gibt es diese Szenen: Männer, nur mit Flipflops bekleidet, die im Spar in der Metzgereiabteilung stehen und die frischen Koteletts begutachten, splitternackte Frauen, die mit einem Baguette zwischen schweissnassen Oberarm und Busen geklemmt nach Hause joggen. Männer unten ohne auf einem Velosattel verbreiten eine gewisse Komik, die Warteschlange von Splitternackten am Selbstbedienungsbuffet kann einem den Appetit verderben, und wenn Nackedeis Pingpong oder Beachvolleyball spielen – ein einziges Baumeln, Hüpfen und Wippen. Diese Art Reformhaus-Nudismus mag amüsant sein; sexy ist er definitiv nicht.

Wie gesagt, auch das gibt es noch in Cap d'Agde. Aber im Prinzip haben die Hedonisten übernommen. Vor allem im Strandabschnitt mit dem schönen Namen «baie des cochons» («Schweinebucht», von deutschen Touristen in «Schweinchenstrand» übersetzt) fühlt man sich wie auf dem Set eines Pornofilms. Solange die Sonne noch brennt, treiben es die Gäste im Meer.

Kein Detail verpassen

Kommt man am Nachmittag an, erkennt man den Schweinchenstrand schon von weitem an den Menschentrauben im Wasser. Es handelt sich dabei nicht um Fischer, die gemeinsam ein Netz an Land ziehen, sondern um Voyeure. Sobald nämlich ein Paar (oder auch gelegentlich mehr als zwei) beginnt, intim zu werden – was in der Hochsaison fast nonstop vorkommt –, strömen die Schaulustigen zusammen und drängeln wie beim Wühltisch im Schlussverkauf, um ja kein Detail zu verpassen.

Meist sagt der Mann am Ende dann höflich «merci», «danke» oder «thank you» zur Frau, und wenn die Performance besonders eindrücklich war, gibt es Applaus. Und schon geht es irgendwo anders weiter.

Neigt sich die Sonne zum Horizont, verschiebt sich die Aktivität zu den Dünen. Dank der unübersehbaren Ansammlung von Voyeuren ist es unmöglich, irgendetwas zu verpassen. Der Rückzug hinter den Strand mag damit zusammenhängen, dass die Polizei bis letztes Jahr Sex unter freiem Himmel noch scharf ahndete. Hoch zu Pferd patrouillierten die Uniformierten und erstickten jedes Feuer, bevor es richtig loderte. Dieses Jahr sind keine Flics zu sehen. Die einzigen Bekleideten sind die Glaceverkäufer und die obligaten Afrikaner mit ihren Sonnenbrillen.

Viele der Nudisten kommen seit Jahren. Meist sind es Ehepaare, die hier dem «échangisme» frönen, dem Partnertausch. Einige der nahtlos gebräunten Gäste sind sehr alt. Eher Cap d'Age als Cap d'Agde. Wie Schildkröten schleppen sie sich über den Sand, auf der Suche nach einem letzten Kick. Es ist unglaublich, wie viele Menschen ihren Körper schmücken. Opa mit Brustwarzenpiercing über dem Schwabbelbauch, Oma ein Drachen-Tattoo auf dem faltigen Rücken.

Sex mit jedem und überall

Eigentlich wollte man es gar nicht so genau wissen, und man fragt sich, was das vielbeschworene Wort «natürlich» eigentlich bedeutet. Postuliert man, Nacktheit sei natürlich, kann man natürlich auch behaupten, öffentlicher Sex sei natürlich. Aber trotz allem beruht der Reiz der Strandorgien nicht auf ihrer Natürlichkeit, sondern auf dem Überschreiten des Normalen, sonst würden ja nicht alle zuschauen. Dieser Reiz des Neuen – Sex mit jedem und überall – nützt sich auffällig rasch ab. Sicher ist Cap d'Agde lustiger als Saudiarabien; aber ganz ohne Grenzen und Geheimnisse wird das Vergnügen bald einmal schal. Auf die Länge könnte einem in der «baie de cochons» der Sex glatt verleiden.

Doch das ist erst das Vorspiel. So richtig wird die Sau nach dem Eindunkeln rausgelassen. Kaum ein Klub, in dem nicht «sexy tenue» vorgeschrieben ist. An Boutiquen mit Leder- und Latex-Outfit mangelt es nicht, und so gleichen die Pirschwege im Naturisten-Quartier nachts einer Mischung aus Street Parade, Rotlichtviertel und Geriatrieabteilung. Die Klubs – nonchalant «discos libertins» genannt – tragen so vielversprechende Namen wie «Histoires d'O» oder «Jeu de Mains» und bieten neben der Tanzfläche oft gleich auch noch Buffet à discrétion, Sauna, Swimmingpool, Reizwäsche-Defilees oder – für die Liebhaber der härteren Gangart – Gangbang und Fesselspiele an.

Letztes Jahr brannten die bekannten Etablissements «Palme Ré» und «Glamour» ab. Heftig wurde spekuliert: War es die Mafia? Ging es um Versicherungsbetrug? Oder war den traditionellen Naturisten der nichtvorhandene Kragen geplatzt? Von den «Nudisten-Mullahs» war in einer Zeitung die Rede, die in Cap d'Agde wieder Zucht und Ordnung à la guter, alter FKK herstellen wollten. Aber dieser Zug dürfte abgefahren sein. Die Klubs wurden längst wiederaufgebaut, noch grösser als vorher. Offiziell handelte es sich bei den Bränden um Unfälle. Daran glaubt selbstredend kein Mensch. Aber die Politiker hüten sich, irgendetwas gegen die Libertins zu sagen. Sie bringen viel Geld. Schon der Zutritt ins Quartier kostet.

Hie und da gibt es schon Kopfschütteln unter der Bevölkerung. Der Taxifahrer spricht vom «Zoo», der Hotelier von einer «Fleischauslage». Gelegentlich kommt es im ersten Strandabschnitt, der mehrheitlich von klassischen FKK-lern mit Kindern frequentiert wird, zu Ordnungsappellen, wenn ein Pärchen allzu zärtlich wird. Oft sind es lustigerweise junge Eltern, die ältere Paare zur Räson rufen mit dem Spruch: «Geht doch bitte zum Schweinchenstrand!» Aber im Prinzip herrscht eine friedliche Stimmung. Nicht umsonst heisst ein Klub «Jardin d'Eden»: Man versucht, eine Idylle, ein Utopia der Toleranz und der Freiheit zu leben. Vor dem Sündenfall.

Ausgerechnet Charles de Gaulle war es, der Ende der sechziger Jahre die touristischen Grossbauten initiierte. Er war es leid, dass all die französischen Sonnenanbeter in den Sommerferien ins Ausland pilgerten. Was würde der gestrenge General wohl sagen, sähe er seine «chers compatriotes» heute am Strand mehrschichtig übereinanderliegen wie Crèmeschnitten oder am Abend mit Kettenhemden oder Latexanzügen, die das freilassen, was Kleider normalerweise im Minimum verbergen, durch die Gassen ziehen?

Ganz zu schweigen von den zwei Frauen, die ein Schild vor sich ausgestellt haben des Inhalts: «Auswahl: Kuss auf die Brüste oder den Hintern. Wir beissen nicht.» Oder die etwa Fünfzigjährige mit der Mitteilung: «Hätte heute Abend um 18 Uhr Zeit.» Beide Ausschreibungen stiessen übrigens auf auffällig wenig Interesse. Auch die freie Liebe hat in Cap d'Agde nämlich, entgegen dem ersten Anschein, ihre Regeln.

Das sieht man an den Preisen für die Klubs. Paare haben meist freien Eintritt, dann folgen die Singlefrauen, am teuersten wird es für Singlemänner. Auch Swingen ist ein Markt, ein Tauschgeschäft, selbst Libertins-Pärchen bleiben gerne unter Ihresgleichen. Von Belästigungen, Vergewaltigungen oder unkontrollierten Ausbrüchen hört man in Cap d'Agde selten. Trotz oder gerade wegen der Promiskuität geht es auf gewisse Art gesittet, vorhersehbar zu und her.

Ghettos mit eigenen Gesetzen

Das könnte für die Schweizer Politiker, die sich im Tessin und Appenzell so echauffierten über die «Grüsel», ein Trost sein: Auch die wildesten Sexmaniacs neigen zu Gruppenbildung und formen Ghettos mit eigenen Gesetzen. Andererseits: Was heute in Cap d'Agde als Kopulierdampfwalze daherkommt, begann mit ein paar niederländischen Campern.

Wehrt man nicht den Anfängen, wird der Hohe Kasten in ein paar Jahren vielleicht auch von Tausenden von Erotomanen überrannt, im Sämtisersee wälzen sich überhitzte Fetischisten, am Abend stampft es aus jeder Beiz in Brülisau «I'm a Sex Machine», und eine Armada von mittelalterlichen Österreicherinnen in Lackstiefeln nimmt das «Rössli» und die «Bollenwees» in ihre Schenkelgewalt.

Sobald ein Paar beginnt, intim zu werden,

strömen Schaulustige

zusammen und drängeln wie beim Wühltisch.

Sicher ist Cap d'Agde lustiger als Saudiarabien; aber ohne Grenzen wird das Vergnügen bald einmal schal.

samedi 11 juillet 2009

Jens Alder: «Zeit, dass ich etwas anderes mache»

Jens Alder: «Zeit, dass ich etwas anderes mache»

Jens Alder, ehemaliger Swisscom-Chef, über die Führungsprobleme bei Sunrise, seine neue Karriere als Profi-VR und die Gründe, warum er unter seinem Ruf als Sanierer leidet.

Text: Marc Kowalsky
Bild: Anne Morgenstern

BILANZ: Jens Alder, Sie werden im Herbst Verwaltungsrat bei der Krankenkasse Sanitas und nächstes Jahr deren Präsident. Was reizt Sie an einer Krankenkasse?

Jens Alder:
Erstens das Gesundheitswesen, weil es volkswirtschaftlich eine äusserst wichtige Branche ist. Zweitens eine Krankenkasse, weil sie Vermittler ist zwischen den Leistungserbringern und den Bedürfnisträgern. Drittens die Sanitas, weil sie aus dem privaten Umfeld kommt. Und viertens, weil ich von ihr angefragt wurde.

Zuvor waren Sie Chef des grössten Schweizer Telekomkonzerns mit 17  000 Mitarbeitern, jetzt sind Sie Präsident einer mittelgrossen Krankenkasse mit 700 Mitarbeitern. Ist das Ausdruck der neuen Bescheidenheit, die derzeit so in ist?
Nein. Um vorne zu beginnen: Ich habe die Leitung der Swisscom nie angestrebt, nur schon weil es mathematisch sehr unwahrscheinlich ist, dass es überhaupt so weit kommt. Solche Ziele darf man sich nicht setzen. Es hat sich einfach so ergeben, wofür ich sehr dankbar bin. Was ich hingegen suche, ist das Spannende, das Komplexe, das Interessante einer Aufgabe – das, was noch nicht gelöst ist.

Was für einen Beitrag können Sie bei einer Krankenkasse leisten?
Ich habe Verwaltungsräte gesehen und verschiedene Modelle, wie sie geführt werden. Ich habe eine Meinung, wie man das gut machen kann. Zudem hatte ich schon immer die Neigung, strategisch zu arbeiten. Das ist im Schweizer Aktienrecht ja explizit die Hauptaufgabe des VR. Und im Gesundheitswesen sind ­einige strategische Fragen offen.

Zum Beispiel, wie man die Kosten steigerungen in den Griff bekommt. Was wäre Ihr Ansatz?
Es wäre vermessen zu meinen, der Präsident der Sanitas könnte volkswirtschaftlich Einfluss nehmen.

Sie haben sich den Ruf erarbeitet als jemand, der die Kosten in den Griff bekommt. Ideen haben Sie sicher.
Nicht gross. Die Kostensteigerung ist gegeben, weil die Bevölkerung älter wird und damit mehr Zeit hat, ärztliche Leistungen nachzufragen, und weil medizinischer Fortschritt meist auch mit mehr Kosten verbunden ist. Aber man kann den wirtschaftlichen Mechanismus optimieren.

Konkret?
Ich habe noch keine konkreten Ideen. Ich weiss so viel wie jeder Zeitungsleser. Aber wenn man sich nur die Parameter anschaut: Es ist ja unglaublich, was da für Partikularinteressen gegeneinander ausgespielt werden. Das «Alle gegen alle», wie es seit langem läuft, kann nicht das Optimum sein. Man muss nach vernünftigen Allianzen und Kooperationen suchen. Aber vielleicht ist das Naivität.

Welches Wissen aus der Telekom branche können Sie anwenden?
Ich habe keine Berührungsängste, in einem staatlich regulierten Umfeld zu operieren. Man kann unter jedem Regulierungs regime ein Geschäft machen – man muss nur das Spiel verstehen. Das hilft sicher. Im Übrigen ist das Telekom-Know-how per se nicht relevant.

Aber vermutlich Ihre Kontakte zu den Entscheidungsträgern im Parlament.
Ich glaube nicht, dass die einen grossen Wert haben. Als Präsident der Sanitas hat man keine grosse Lobbying-Aufgabe. Ich bin im Gegenteil der Ansicht, dass wir aus dem gegebenen Rahmen ein Optimum für die Versicherten herausholen sollten. Wir sind ja eine Stiftung, keine AG, und da steht der Shareholder Value nicht im Mittelpunkt.

Halten Sie es für richtig, dass das Volk die Alternativmedizin in den Leistungskatalog aufgenommen hat?
Da bin ich ganz Schweizer: Wenn der Souverän sagt, dass er das so wolle, dann ist das per Definition richtig.

Was halten Sie von der Idee einer Praxisgebühr, wie sie Pascal Couchepin vorschwebt?
Keine Meinung. Dafür verstehe ich noch zu wenig von der Materie. Das Einzige, was mich beunruhigt, ist das Niveau, auf dem geredet wird. Das Gesundheitswesen ist ein Zig-Milliarden-Markt. Und wir streiten uns hier um ein Einsparpotenzial in ­Höhe eines kleinen dreistelligen Millionenbetrages.

Streben Sie nun eine Karriere als Profi-VR an?
Ja, das kann man so sagen. Ich habe mich entschieden, keine exekutive Aufgabe mehr zu übernehmen. Als Verwaltungsrat kann ich mehr beitragen. Zweitens hat es seinen Reiz, das Tätigkeitsspektrum auf andere Branchen auszuweiten. Ich bin ein Telekommensch durch und durch, es wird langsam Zeit, dass ich was anderes mache. Und das geht nicht auf der exekutiven Ebene – denn dafür müsste man die Branche inside out kennen. Und drittens besteht so die Möglichkeit, dass ich nicht 100 Prozent arbeiten muss.

Welche VR-Mandate neben Sunrise und Sanitas haben Sie im Auge?
Ich bin bereits im Board der Copenhagen International School – da präsidiere ich das Finanzkomitee. Da kann man relativ viel bewegen, denn für eine Schule sind die Finanzen nicht oberste Priorität – zumindest bisher. Das hat einen riesigen Reiz. Auch wenn ich nichts verdiene und die Spesen selber bezahle. Und wir haben zu viert ein Unternehmen gegründet, das Banken bei der Restrukturierung von Firmen berät. An diesen Firmen beteiligen wir uns dann auch. Dazu bauen wir auf ein Netzwerk von 50 dänischen Persönlichkeiten aus den verschiedensten Branchen. Das ist ein völlig neues Konzept, für das wir ein sehr positives Echo erhalten aus dänischen Bankenkreisen.

Vor drei Jahren hat Bundesrat Christoph Blocher Ihnen den Kauf der irischen Telekomgesellschaft Eircom verboten, was zu Ihrem Rücktritt als Swisscom-Chef führte. Wie sehen Sie diese Entscheidung mit dem heutigen Abstand?
Ich habe und hatte schon damals eine recht entspannte Haltung dazu: Der Eigentümer bestimmt. Punkt. Der Beweis, ob diese Entscheidung gut oder schlecht war, ist nicht geführt worden, und er wird sich auch nicht führen lassen. Zumindest hat es Swisscom, wie ich heute sehe, nicht geschadet – was mich sehr freut.

Wie haben Sie die Abwahl von Christoph Blocher miterlebt?
Ich musste meinen dänischen Freunden erklären, warum die Abwahl eines Ministers in der Schweiz so einen Riesenwirbel verur sacht. Das sieht man als Schweizer ganz anders als von aussen.

Haben Sie sich klammheimlich gefreut?
(lange Pause) Nein, freuen kann man sich über so etwas wohl grundsätzlich nicht. Aber ich habe mich darüber gefreut, dass das Parlament für einmal einen Entscheid getroffen hat, der für Schweizer Verhältnisse geradezu dramatisch war. Das freut mich als Demokrat: Die Demokratie funktioniert!

Hören wir da ein klein bisschen Genugtuung heraus?
Nein, da versuchen Sie das Gras wachsen zu hören. Ich habe mit Christoph Blocher persönlich immer ein sehr gutes Verhältnis gehabt. Er ist ein äusserst interessanter Mensch. Ob aber die Regierung vorher schlecht und nachher gut war oder andersherum, das will ich nicht beurteilen.

Was halten Sie von der heutigen Swisscom?
In diesen Zeiten ist dieser Typus von Unternehmen wohl kein schlechtes Investment.

Wie schätzen Sie die Leistung Ihres Nachfolgers Carsten Schloter ein?
Carsten ist ein Riesentalent. Swisscom ist ein super geführtes Unternehmen. Ich bin beeindruckt. Auch vom Team. Wobei die meisten ja noch aus meiner Zeit sind (lacht).

Sie sind nach Ablauf Ihrer Kündigungsfrist zur direkten Konkurrenz gegangen, der dänischen Sunrise-Mutter TDC. Das ist ungewöhnlich. Hatten Sie kein Konkurrenzverbot?
Nur während der sechsmonatigen Kündigungsfrist. Aber das Wissen über die Konkurrenz hat eine extrem kurze Halbwertszeit. Das nützt eigentlich nichts. Brauchbar ist nur, dass man im gleichen Markt tätig ist und sich nicht gross einarbeiten muss. Und die Hauptaufgabe bei TDC war das dänische Geschäft. Ich habe es sogar als Nachteil empfunden, dass Sunrise eine Tochtergesellschaft ist. Das hat mir Bauchschmerzen verursacht: Man kann nicht acht Jahre lang einen Konkurrenten sehen, gegen ihn ankämpfen und dann einfach den Spiess umdrehen. Das geht nur schon emotional nicht. Wegen dieser Frage hatte ich am meisten gezögert, bevor ich den Job annahm.

War es emotional schwierig für Sie, Ihre 079er-Handynummer einzutauschen gegen eine 076er?
Ich habe keine 076er-Nummer. Ich habe eine +45er.

Heute besteht die halbe Sunrise- Geschäftsleitung aus Ex-Swisscom-Leuten. Hatten Sie kein Verbot, Leute abzuwerben?
Doch, das hatte ich. Und daran habe ich mich auch immer strikt gehalten. Christoph Brand etwa wurde unabhängig von mir von einem Headhunter kontaktiert. Ich habe lediglich eine Referenz für ihn abgegeben, als es um seinen CEO-Job bei Sunrise ging.

Wie haben Sie die Zeit als TDC-Chef erlebt?
Als sehr gute Zeit. Ich konnte sehr viel bewegen. Ich habe dabei auch extrem viel gelernt. Ich dachte zuerst, das sei das Gleiche wie bei Swisscom. Aber es war komplett anders.

Nanu? Von aussen hatte man den Eindruck, Sie hätten wieder dasselbe gemacht wie bei Ihren vorherigen Karrierestationen: Kosten gesenkt, Stellen abgebaut, Firmenteile verkauft.
Das stimmt natürlich – das war auch der Grund, warum ich für diesen Job rekrutiert wurde. TDC war zu wenig fokussiert und operativ zu wenig effizient. Aber das Umfeld war komplett anders: der Markt, die Kultur, die Eigentümer, der Zustand des Unternehmens, die Verfügbarkeit beziehungsweise die Nichtverfügbarkeit der Mittel, die Problemstellungen … Es war ein komplett anderer Job. Es waren die intensivsten Jahre meines Lebens. Ich habe noch nie so viel und so hart gearbeitet und so schwierige Entscheide treffen müssen wie damals.

Haben Sie es genossen, dass Ihnen die Politik nicht dreinreden konnte?
Ja, natürlich.

Welches Korsett ist enger: das der Politiker oder das der Private-Equity-Firmen?
Das kann ich so nicht beantworten. Es sind einfach unterschiedliche Rahmen­bedingungen. Das Korsett der Private Equity ist leichter vorhersehbar. Die Politik ist immer für Überraschungen gut.

Warum sind Sie seit einem halben Jahr nicht mehr CEO bei TDC?
Ich wurde entlassen.

Was haben Sie falsch gemacht?
Der klassische Fall: nichts (lacht). Ich habe heute noch eine sehr gute Beziehung zu meinen ehemaligen Aktionären. Das äussert sich auch darin, dass ich noch immer bei TDC investiert bin, auf beiderseitigen Wunsch hin. Und ich bin noch immer im VR von Sunrise. Weil ich in der Schweiz der Däne bin und in Dänemark der Schweizer – ich bin ein Go-between.

Wie lange noch?
Bis höchstens Ende nächsten Jahres. Danach braucht es diese Rolle nicht mehr. Wenn ich schon vorher keinen Wert mehr beisteuern kann, dann gehe ich früher.

Noch einmal: Warum wurden Sie entlassen?
Die Geschichte, die man mir erzählt hat: «Wir haben dich eingestellt als Restrukturierungsprofi, und das hast du gut gemacht.» Das zeigt auch der Jahresabschluss: Der Turnaround war dramatisch. Bis hierhin kann ich das gut nachvollziehen. Dann wurde mir gesagt: «Jetzt kommt eine neue Phase. Jetzt geht es eher darum, dass wir uns von der Kostenreduktion auf das Wachstum und das Marketing konzentrieren, und da haben wir einen noch Besseren gefunden als dich.» Und da bin ich nicht einverstanden.

Sie sind nicht einverstanden, dass Ihr Nachfolger Henrik Poulsen besser sein soll als Sie?
Der ist fast so gut wie ich (lacht). Nein, mein Nachfolger ist ohne Zweifel ein sehr grosses Talent. Was aber typisch ist für diese Art von Aktionären: null Geduld, permanent auf der Suche nach dem Optimum, keinen Wert auf irgendeine Form der Kontinuität legend. Aber das wusste ich von Anfang an. Wir haben über diesen Fall sogar bei meiner Einstellung geredet. Wenn ich zurückschaue und mir überlege, was ich anders gemacht hätte, komme ich zum Schluss: im Wesentlichen nichts.

Leiden Sie unter dem Ruf, ein Sanierer zu sein, dem man Wachstum offensichtlich nicht zutraut?
Ja, natürlich. Aber daran bin ich ja selbst schuld, wenn ich mir meine Karriere anschaue.

Sunrise hat in zehn Jahren auf dem liberalisierten Telekommarkt gerade einmal 20 Prozent Marktanteil erreicht. Was hat die Firma falsch gemacht?
Als ich das Unternehmen zum ersten Mal von innen gesehen hatte, war ich erstaunt, wie schlecht geführt es war. Ich kann nicht beurteilen, warum. Es ist mit Sicherheit kein effizientes und angesichts der Grösse erstaunlicherweise auch kein besonders agiles Unternehmen. Insofern glaube ich schon, dass Führungsmängel ein wesentlicher Teil des Problems sind.

Und der Rest?
Der Rest hängt mit der Geschichte des Telekommarktes Schweiz zusammen. Die Liberalisierung hat hier viel später begonnen als in anderen Ländern, und das hat natürlich dazu geführt, dass die Marktanteile vom Start an anders verteilt waren als anderswo.

Die Liberalisierung hat nicht nur spät begonnen, Sie haben damals als Swisscom-Chef ja auch alles dafür getan, dass sie erfolgreich verzögert wurde. Bedauern Sie das heute?
Nein, überhaupt nicht. Der Chef von Swisscom hat die vornehme Aufgabe, dafür zu sorgen, dass es dem Unternehmen Swisscom gut geht. Und wenn politisches Lobbying dazu gehört, dann muss man das gut und intensiv tun.

Und heute denken Sie sich: Hätte ichs doch bloss nicht so weit getrieben?
Nein, überhaupt nicht. Es gibt ein Leben A und ein Leben B.

Sunrise hat in zehn Jahren acht CEO verbraten. Was ist da schiefgelaufen?
Das hängt damit zusammen, dass das Unternehmen wie gesagt nicht besonders gut geführt war. Und die Führung beginnt beim Verwaltungsrat. Denn acht Chefs in zehn Jahren, so etwas kann ja nicht sein. Das kann nun wirklich nicht sein!

Das heisst, die Eigentümer TDC haben den VR schlecht besetzt.
So sehe ich das.

Sunrise steckt seit Jahren in einer strategischen Sackgasse. Wie wollen Sie die Firma da wieder herausholen?
Strategische Sackgasse ist etwas hart formuliert. Denn erstens hat das Unternehmen ja einen stabilen Marktanteil von rund 20 Prozent. Zweitens verdient es gutes Geld – es gibt einige Firmen, die hätten gerne solche Margen. Das Einzige, was fehlt, ist eine Perspektive für Wachstum: Wir können nicht erwarten, dass wir grosse Sprünge machen beim Marktanteil. Insofern müssen wir eher von einem stabilen Geschäft ausgehen. Das ist zwar nicht besonders aufregend, aber ökonomisch auch nicht unattraktiv.

Das Markenbild von Sunrise ist diffus, steht ein bisschen für billig und sonst für nichts richtig. Wie wollen Sie das ändern?
Wir haben ja Sunrise neu positioniert mit einem neuen Branding, in einem neuen Preissegment und mit neuen Produktangeboten: Die Dienstleistung muss einfach, günstig und verlässlich sein. Das Problem: Wenn man das viele Jahre lang nicht gemacht hat, muss man sich das Vertrauen erst aufbauen. Ich beobachte aber selber, dass Sunrise nun eine schärfere Positionierung hat. Mit dem Weg bin ich sehr zufrieden, auch wenn wir ihn noch einige Zeit gehen müssen. Es muss ja eine Alternative zur Swisscom geben. Das nennt sich Wettbewerb.

Damit Sie eine glaubwürdige Alternative zur Swisscom wären, bräuchten Sie eine eigene letzte Meile. Sie hätten nun die historisch einmalige Chance, ein eigenes Glasfasernetz zu legen und sich so von der Swisscom zu emanzipieren. Sie machen es trotzdem nicht.
Die Wette ist zu gross. Mit privatem Risikokapital rechnet sich das nicht. Punkt. Wenn Sie sich die Wettbewerber auf diesem Markt anschauen: Die sind ja alle mehrheitlich oder ganz staatlich kontrolliert. Das spricht Bände.

Der Eigentümer TDC schiebt noch immer einen Goodwill von 3,4 Milliarden Franken auf Sunrise in seinen Büchern vor sich her. Diesen Wert wird Sunrise kaum je erarbeiten können.
Vermutlich nicht.

Wie sollen die Hauptaktionäre jemals wieder zu ihrem Geld kommen?
Sunrise ist eine Finanzbeteiligung. Die Synergien über die Länder hinweg sind irgendwo zwischen null und vernachlässig bar. Von der Logik her steht Sunrise also irgendwann einmal zum Verkauf.

Wer wären potenzielle Käufer?
Das können reine Finanzinvestoren sein oder irgendein anderer Telekomanbieter, vielleicht mit Ausnahme der lokalen Konkurrenz. Auch ein Börsengang wäre eine Option.

Womit rechnen Sie?
Keine Präferenz. Als Finanzinvestor ist man total opportunistisch. Wenn der Preis stimmt, ist alles möglich. Momentan hat Sunrise aber noch Wertsteigerungspotenzial. Das soll zuerst realisiert werden – zumal die wirtschaftliche Grosswetterlage derzeit ja nicht auf Verkauf steht. Und erst beim Verkauf wird sich herausstellen, wie gut das Geschäft für TDC war. Die Wahrscheinlichkeit, dass es ein gutes Geschäft war, ist äusserst gering, da gehe ich mit Ihnen einig.


Jens Alder (51) wurde in der Schweiz bekannt als CEO von Swisscom, deren Leitung er im Dezember 1999 übernommen hatte. Als der Bundesrat ihm die geplante Auslandexpansion untersagte, schmiss Alder im April 2006 den Bettel hin und wurde kurze Zeit später CEO der dänischen TDC, zu der auch der grösste Swisscom-Konkurrent, Sunrise, gehört. Bei TDC wurde Alder letzten November nach erfolgreichem Turnaround entlassen, er bleibt aber im Verwaltungsrat von Sunrise. Alder, halb Däne, halb Schweizer, begann seine Karriere bei Alcatel und machte sich einen Namen als Sanierer bei Motor- Columbus. Er ist Vater eines Sohnes im Teenager-­Alter und passionierter Mountainbiker.

dimanche 5 juillet 2009

Lidl trifft uns an einem heiklen Punkt

Migros-Chef Herbert Bolliger über Konkurrenz, Stagnation und die Rolle einzelner Migros-Firmen

Von Armin Müller und Benita Vogel

Herr Bolliger, Ihre Uhr ist stehen geblieben, sie zeigt sechs an, es ist aber schon acht. Ist das eine Migros-Uhr?

Ich habe am Bruce-Springsteen-Konzert derart geklatscht, dass das Band meiner Uhr kaputt ging. Das hier ist eine Reserveuhr, die ich im Internet gekauft habe.

Apropos kaufen: Die neuen Zahlen zum Detailhandel sind da. Sie zeigen, dass die Branche stagniert. Die Migros auch?

Der Umsatz der Migros-Gruppe ist auf Vorjahresniveau. Die Unterschiede sind aber gross: Le Shop wächst immer noch im zweistelligen Prozentbereich. Migrolino und SportXX laufen ebenfalls sehr gut. Weil die Kunden preissensibler sind, legen auch Denner und M-Budget weiter zu.

Globus leidet also?

Leiden ist übertrieben. Die Kunden kommen in die Läden, aber kaufen für weniger Geld ein. Der Umsatz ist deshalb etwas unter Vorjahr. Auch bei den Möbeln - Micasa und Interio - und im Bekleidungsbereich spüren wir die Rezession.

Was erwarten Sie für die zweite Jahreshälfte?

Wir werden leicht zulegen, auch wenn das Umfeld schwieriger wird und die Preise weiter sinken. Früchte und Gemüse sind im Schnitt 6 Prozent, Fleisch 2 Prozent günstiger geworden. Dieser Trend hält rohstoffbedingt an.

Erreichen Sie das Umsatzziel von 2 Prozent?

Nein, 2 Prozent Wachstum werden wir nicht erreichen. Es wird eher bei einem Prozent liegen.

Das heisst, Migros verliert gegenüber Coop. Der legte im ersten Halbjahr 1,5 Prozent zu.

Nein, wir haben an Marktanteil zugelegt. Das Plus des Hauptkonkurrenten ist expansionsbedingt: Er hat Carrefour-Filialen integriert.

Bauen Sie nun Stellen ab?

Geplant ist nichts. Aber wir werden Ende Jahr sicher weniger Personal haben, wie viel, kann ich nicht sagen. Jeder Filialleiter, der den Umsatz nicht erreicht, muss Stunden abbauen. Zudem werden gewisse Abgänge nicht ersetzt.

Mit Ihren Industrie-Töchtern Mibelle, Midor oder Chocolat Frey beliefern Sie auch ausländische Firmen. Wie stark spürt die Migros die Exportkrise?

Stark, vor allem in England. Das war ein guter Markt insbesondere für Chocolat Frey und Mifa. Wir waren bei Tesco mit Putzmitteln im Sortiment. Wegen der Wechselkursrückgänge von 30 bis
40 Prozent konnten wir aber unsere Kalkulationen nicht mehr halten. Preiserhöhungen waren nicht möglich. Deshalb mussten wir das Geschäft stoppen.

An Ihrem Ziel, den Umsatz bis 2013 zu verdoppeln, halten Sie trotzdem fest?

Ja. Der Markt mit Eigenmarken hat grosses Potenzial. Alle internationalen Händler wollen Eigenmarken ausbauen, niemand hat mehr Erfahrung darin als die Migros.

Lidl ist 100 Tage hier. Ihr Fazit?

Seine Positionierung überrascht mich. Lidl ist hier kein Discounter, sondern ein Supermarkt. Er fokussiert auf Frischprodukte und Swissness. Ich hätte erwartet, dass er sich mit billigeren Markenprodukten positioniert.

Sind Sie erleichtert, dass die Preise nicht tiefer sind?

Nein. Lidl trifft uns an einem heiklen Punkt: Die aggressiven Preise bei den Frischprodukten schmerzen stärker, als wenn er bei den Markenartikeln die Preise heruntergerissen hätte.

Sind das für Sie Dumpingpreise?

Ja. Lidl verkaufte jüngst Bananen für 88 Rappen pro Kilo. Unser billigster Einstandspreis für M-Budget-Bananen liegt bei 1.39 Franken - der Unterschied ist enorm. Gurken und Cherry-Tomaten bezieht Lidl im Ausland, dort ist das Kilo einen Franken günstiger. Wir setzen hingegen auf Schweizer Ware.

Wie reagieren Sie auf Billigpreise?

Mit aggressiveren Aktionen. Anstatt 30 gewähren wir 40 bis 50 Prozent. Wir werden aber nie unter Einstandspreis verkaufen. Das kann sich Lidl, wenn er grösser wird, auch nicht mehr leisten. Das ist nur ein Lockvogel zum Markteintritt.

Wo senken Sie die Preise noch?

Der Butterpreis sinkt auf den 6. Juli um 80 Rappen pro Kilo. Wir können es nicht mehr verantworten, dass der Preisnachlass von Anfang Jahr bei der Milch den Konsumenten nicht weitergegeben wird und der Butterberg immer grösser wird. Die Folge davon ist, dass man die Butter im Ausland verhökern muss und am Schluss der Schweizer Konsument zu viel für die Butter und auch noch die Subvention für den Export zahlen muss.

Wann schreiben Sie die Preise nicht mehr auf das Produkt?

2010 stellen wir in jeder Genossenschaft eine Filiale zum Test um. In der ersten Phase sind die Preise auf Produkt und Regalen angeschrieben. Zudem installieren wir Lesegeräte, damit die Kunden die Preise prüfen können. Wir müssen sicher sein, dass alles reibungslos funktioniert. In der zweiten Hälfte 2010 sollte das Projekt abgeschlossen sein.

Sie haben 2008 die Strategie «Täglich besser leben» für die ganze Gruppe lanciert. Und dabei alle Firmen - Migros, Globus, Migrol, Interio und so weiter - unter die Lupe genommen. Was sind die Folgen?

Wir haben die Rolle aller Firmen überprüft und einigen eine offene Rolle zugewiesen. Firmen wie Le Shop und Migrolino sind Wachstumsträger, in die wir überdurchschnittlich investieren. Daneben müssen wir aber auch Unternehmen haben, die Cash liefern.

Der Öl- und Benzinhändler Migrol ist kein Preisbrecher mehr und unterscheidet sich nicht von der Konkurrenz. Warum haben Sie ihn nicht verkauft?

Das war nie ein Thema. Ich sehe die künftige Rolle von Migrol zum Beispiel als Verkäuferin von alternativen Energien, als Tankstellen für Elektrofahrzeuge oder als Stromlieferantin in einem liberalisierten Markt. So würde die Firma auch zu unserer Nachhaltigkeitsstrategie passen. Die Analyse läuft jetzt.

Hotelplan ist ein Sorgenkind. Passt das Reisegeschäft noch zur Migros?

Ja, das ist stark bei uns verankert. Das Umsatzminus von 20 Prozent in England oder Italien ist für Detailhändler zwar ungewohnt, in der Reisebranche sind Schwankungen in dieser Grössenordnung aber möglich. In der Schweiz liegen wir nur einstellig im Minus. Wir bieten hier aggressive Preise an und können so den Marktanteil ausbauen. Das kostet aber Marge. Die Gesamtgruppe wird 2009 rote Zahlen schreiben.

Haben die Probleme nicht auch mit Managementfehlern zu tun? Hotelplan-intern wird die Kritik laut, dass die Chefs nicht Migros-Qualität haben.

Ist der Druck gross, kommt schnell solche Kritik auf. Wir mussten wegen des Kostendrucks Hotelplan und Travelhouse schneller zusammenführen als geplant und Stellen abbauen. Das ist einer guten Stimmung nicht förderlich. Wir haben aber auf den Schlüsselpositionen sehr gute Leute. Diese haben frischen Wind hineingebracht.

Weshalb beteiligt sich die Migros bei Kuoni, wenn sie selbst Probleme im Reisegeschäft hat?

Kuoni ist als finanzielles Engagement langfristig sehr interessant.

Jetzt könnten Sie Thomas Cook kaufen. Ist das ein Thema?

Nein, das ist ein zu grosser Brocken.

Bei Kleidern wollen Sie mit Vögele in Indien und Fernost einkaufen. Wann ist es so weit?

Das Projekt haben wir abgebrochen. Den Ansatz hatten wir, als Daniel Reinhart noch CEO von Vögele war.

Noch etwas Persönliches: War es für Sie ein Affront, dass Ihr Vorgänger Anton Scherrer Coop-Chef Hansueli Loosli in den Swisscom-VR geholt hat?

Es zeichnet sich ab, dass Herr Loosli beide Präsidien führen wird. Das ist sehr problematisch, weil wir mit Swisscom viele Geschäftsbeziehungen haben. Ein Präsident kann überall Einsicht haben, wenn er will.


Publiziert am 05.07.2009